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六西格瑪培訓
張馳專欄
六西格瑪管理適合什么水平的企業推行?

發布時間:2017-10-16  來源:張馳   點擊:

    六西格瑪管理適合什么水平的企業推行?

    20世紀70年代后期,日本的汽車、電子產品如潮水般涌入美國,摩托羅拉公司作為美國當時最大的電子產品制造商,面臨著巨大的挑戰。在當時的首席執行官鮑勃高爾文的大力支持下,經過幾年的醞釀和探索,摩托羅拉公司在1987年形成了一套被稱作六西格瑪的系統方法。它使摩托羅拉的產品和服務質量在最初的5年中提高了10倍,10年問的銷售額增長了5倍,年利潤增加20%,股票價格平均每年上漲21.3%,效果十分顯著。    

隨后,美國通用電器的掌門人杰克韋爾奇開始在GE強力推行六西格瑪,并成功的將GE從一個優秀的企業鑄造成一個卓越的企業。他說:“六西格瑪對重復性的內部流程和復雜的新產品開發才是最有意義的。”

    如今六西格瑪早已從摩托羅拉,通用電氣走向世界,從世界500強公司走向了普通的企業乃至中小企業,從電子、化工、冶金等傳統的制造業走向了銀行,保險、航空,電子商務乃至更多的行業。

    認識六西格瑪、導入六西格瑪的企業不斷增加,但實施過后取得的效果卻差別很大。是六西格瑪的適應性有待探討,還是企業企業在導入的過程中存在誤區?以下是質量領域的專家學者,在企業中實施六西格瑪的領導者一同探討六西格瑪在企業中的適應性。

    馬林:關鍵在于企業選擇合適的時機,講求實效的開展。
    今天我們談到的六西格瑪已經遠遠超出其統計涵義,成為一種顧客驅動下的持續質量改進方法論,是一個系統的改進模式和方法。實際上六西格瑪并不是完全不同于全面質量管理的一套新的方法,其基本的理論方法與全面質量管理有共同之處。但是六西格瑪也有自己的特點,它主要強調一種持續的改進模式,用于企業提高顧客滿意度,實現戰略目標、績效目標。并不是所有的企業都適合導入六西格瑪或者必須導入六西格瑪。企業應該根據自身的戰略目標,計劃來決定是否采用。比如說,在美國,杰克韋爾奇的成功,使得很多世界500強的企業都將目光瞄向了六西格瑪,但是日本的企業導入六西格瑪管理的卻并不多見。

    因為對日本企業來說,全面質量管理就已經是非常有效的方法了。

    比較六西格瑪與日本的全面質量管理,可以看出六西格瑪的特點
    第一,領導強力推行,就像在通用,六西格瑪管理超越了一般意義上的流程改進,企業從促進管理變革和提高領導力的角度推進六西格瑪,從而獲得成功。
    第二,六西格瑪培養了一支不同層次的骨干隊伍,像黑帶大師,黑帶、綠帶等,六西格瑪本身包含很多復雜的工具方法,但是項目中有了這些骨干的指導,許多問題都能迎刃而解。
    第三,六西格瑪有一套完善的評價系統,可以對項目以貨幣的形式進行評價、激勵。因此對于企業來說,如果想導入六西格瑪,首先要領導的高度重視和強力推行,需要領導確認它與企業的戰略目標實現是否有推動作用:其次,企業需要_定的質量管理基礎,一個ISO9000做不扎實的企業,不可能受益于六西格瑪,改進應該是在穩定的工序,規范化的管理基礎之上的,再次,要選擇時機,如果企業正處于機制的變革或重要產品的開發的時期,無法集中精力去導人六西格瑪,那么也不適合采用這種管理模式。歸納起來,就是企業要根據實際情況,講求實效的導入六西格瑪。

    周暐:從技術的角度尋找企業實施六西格瑪的最佳時機。
    廣義地說,六西格瑪的理念和方法論是適合于所有企業的。但是從技術的角度,很多企業還沒有進入實施六西格瑪的最佳時機。這是因為是否實施六西格瑪:
    首先,和現有的數據系統是否完善有關。

    眾所周知,六西格瑪的一個顯著特征是“數據驅動的科學決策‘,所以建立完善的數據系統(包括采購、生產銷售等環節)是進行量化分析的前提條件。如果忽略這個環節而直接推進六西格瑪,到了測量階段就會困難重重,寸步難行,無法體現六西格瑪的強大威力_項目也就草草收場或者無疾而終。這也是很多企業在評估先上MES,ERP項目還是先上六西格瑪項目時,最終決定還是先上MES、ERP項目的原因。

    其次,和核心業務有關。

    如果核心業務是勞動力/成本密集型的生產或服務流程,會大規模、重復性地進行,如半導體芯片制造,酒店入住登記等等,運用DMAIC方法論就很有效。如果核心業務是強調創新的科技研發工作,如新款手機、新款汽車等,運用DFSS方法論,成功的把握就會大大上升。但是,當核心業務是與最終客戶密切相關的市場營銷、銷售工作時,相關的六西格瑪理論指導和成功案例就會比較缺乏,不如用其他方法更有效一些。不過,這也是六西格瑪正在發展的一個方向,相信會在不久的將來有所改變。
    再次,和所屬的行業有關。

    說到行業,通常會有很多人以為六西格瑪適合于高科技行業,而不適合于技術含量低的行業。其實這倒不是最關鍵的,筆者曾經親歷一家生產銷售塑膠手套的民營企業也在推行六西格瑪。更有說服力的是六西格瑪適合于市場競爭充分的行業,如汽車,電子。日用化工等等,因為它們面臨的成本壓力,產品質量壓力、售后服務壓力都很大。由于政策保護等原因產生壟斷的行業是不適合推行六西格瑪的,因為它們的動力不足,即使做也是圖個“錦上添花”,不需要“雪中送炭”。不過隨著市場經濟的逐步深入,這樣的行業會越來越少了,也就是說,適用六西格瑪的企業會越來越多。

    石山一雄:要把組織的高層領導設置為六西格瑪的專職負責人。
    推進六西格瑪管理,就要把組織的高層領導設置為六西格瑪的專職負責人,和黑帶一起開展活動,對成果負責。作為倡導人,企業高層不僅要在組織戰略展開與六西格瑪項目之間發揮紐帶作用,同時還要選任和培養黑帶,制定所管業務領域目標,并按照經營層的指示,根據所管業務領域的經營方針,展開重要課題。

    東芝以六西格瑪為核心,實施三方面的變革:管理機制、業務結構、公司文化,并在DMADV的基礎上提出DFACE(界定一聚焦一分析一創新一評估),強調實施適于自身特點的六西格瑪設計。東芝的經驗表明組織管理變革和領導力提升是相輔相成的,在任何組織里,管理變革和領導力提升都面臨很大的挑戰,在經濟轉型時期的中國企業難度更大,但是,面臨國際化的激烈競爭,這個問題也更加重要和迫切。不少中國企業的實踐也證明,沒有高層的強有力的領導,任何管理方法和管理模式都將難以為繼。不管是推行六西格瑪還是精益生產卓越績效模式,管理方法如果沒有和管理變革與領導力提升相結合,就很難取得長期的,實質性的效果。

    蘇秦:導入六西格瑪關鍵在于企業如何認識和實施。
    六西格瑪作為一種科學的管理系統方法,具有廣泛的應用價值和適用性,其精髓就在于以顧客需求為導向,以質量度量和以數據事實作為管理依據,關注改進績效,實施預防性管理,追求完美。基于這一點,可以說六西格瑪適合于所有中國企業,關鍵就在于企業如何認識和實施六西格瑪。但是由于中國一些企業在質量管理基礎的不足,如產品和過程質量的定量測量和度量,統計質量控制的掌握不充分,體系管理實施中“人治”和“差不多”的習慣,導致了推行六西格瑪流于形式和皮毛。因此,需要加強企業質量文化建設,掌握統計質量技術,同時將六西格瑪的理念和方法論與中國企業具體實踐結合,才有可能獲得實際成效。

    邱模榮:六西格瑪實施需要高層領導的支持、最優秀員工的參與、完善的配套制度。
    六西格瑪適用于任何企業,其成功實施需要很多六西格瑪之外的因素支撐,最重要的有三點高層領導的支持、最優秀員工的參與,完善的配套制度。

    作為一個連年高速增長的公司,與多數新興企業一樣,中興也遇到了擴張過快,內部管理粗放,產品返修率高等問題。中興并沒有簡單地增加維修人手和優化客服質量來解決問題,而是選擇六西格瑪的管理方法。希望能夠對所有的管理和流程環節都量化處理,通過測試找出問題根源。

    在這一切過程中,量化最重要,因為成本歷來被視為企業財務杠桿的重要支點。六西格瑪讓成本計算有財務依據,也就是靠“數據說話”——提高一條生產線的成品合格率,它會先量化原先流程基礎上的財務模型,把設備、元器件、裝卸、儲運、訂單以及服務這一切都計算出來。六西格瑪管理的目標就是在改善質量和管理的過程中,拿出來的絕對是量化過的財務數據,而不是像過去那樣“大幅度改善了管理”這樣虛幻的預測。

    中興通訊為順利推動六西格瑪所制訂的相關支撐制度和配套措施更是值得中國企業借鑒:為了保證各級管理干部親自參與,堅決執行,在大規模推進的初期(2002年),中興通訊規定所有部門經理以上干部必須在一年內獲得綠帶資格,否則就地免職,六西格瑪被納入組織和員工的績效考核,直接與年終的績效獎金掛鉤,獲得黑帶資格的員工將享有高級職稱及對應待遇,并能取得晉升優先權,每年設立百萬元獎金,用于獎勵優秀六西格瑪項目和團隊:黑帶資格定期復審,避免“終身制”:開發項目管理系統,更好地監控項目進展與相互協調;設立“六西格瑪論壇”,供員工相互交流與經營共事……
 
 

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