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六西格瑪培訓
張馳專欄
淺談精益六西格瑪管理在中國企業的前景

發布時間:2017-11-10  來源:張馳   點擊:

精益六西格瑪管理在中國企業前景非常宏觀。六西格瑪管理是一種目前流行的管理工具,如果推廣適當,可以為企業帶來巨大的經濟效益,在風靡中國的《杰克.韋爾奇自傳》里,大多數企業知道了六西格瑪的威力,以及韋爾奇及風暴雨式的推行方法。韋爾奇用這種方法一年為GE減少了超過10億美元的成本。他說六西格瑪是‘GE歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個六西格瑪公司,這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷’。
GE之后,越來也多的企業實施六西格瑪并獲得了成功,當然這并意味著他們已達到了六西格瑪---迄今為止還沒有一個企業敢說自己達到了六西格瑪。這種追求完美的管理方法要求企業持續改進、永無停止。

中國企業對六西格瑪是向往的,很多企業對于實施六西格瑪首先產生的一個疑問就是:六西格瑪應該怎么推,在中國推行六西格瑪能達到類似國外的那種效果嗎?

摩托羅拉大學校長閆曉珍說,六西格瑪和一般的質量管理方法不一樣的地方在于:
后者只是盯著某一些產品的質量改進,公司里可能會成立一些技能改進小組來改進,但這樣一般不可能做大,不能推行到公司的整個體系當中去。能不能持續改進、把改進的成果永久地保留下來就是一個疑問。
六西格瑪的管理理念和方法是要貫穿在整個公司管理的體系當中,包括流程的再造和文化的改變。這要求是實施這種方法必須要自上而下,需要公司高層的支持和在企業內部倡導六西格瑪管理文化。(整個管理層的支持要體現在人力資源、財務資源的配備以及跨部門的協調上。因此首先就要對領導層進行培訓,統一思想。)

很多公司在實施六西格瑪的時候,最高領導可能對六西格瑪很重視,但其他高層和部門經理未必了解。他們覺得公司已經做了ISO9000,沒有必要做六西格瑪;或者認為六西格瑪很神秘。因此,張馳老師認為,一開始最重要的不是培養幾個黑帶,而是統一領導層的意識。即使從一兩個部門開始實施,也應該當對整個管理層進行培訓,因為六西格瑪強調跨部門的合作和文化的改變。

六西格瑪在一些企業曾經做的轟轟烈烈,現在已經幾乎陷入停頓。意味著持續改進螺旋上升永無停止,只有把六西格瑪變成一種習慣,成為企業的DNA,深入到日常的活動中,才能真正的成功。

六西格瑪管理在國內前景非常光明,每個產品都需要品質管理和改善,管理的要求也不斷提高,所以品質管理水平則是現在注重的關鍵,國內產品制造和加工的市場向國外迅速發展壯大,品質是在國內外市場立足的關鍵。現今,習近平、李克強等國家領導都在強調加強質量管理,倡導質量文化,由此可見,六西格瑪在國內發展的前景是非常宏觀的。


在經濟的快速發展下,六西格瑪發展呈現出二大趨勢:一是精益六西格瑪,二是服務六西格瑪。
一是精益六西格瑪  

精益六西格瑪,即精益生產與六西格瑪的有機結合,是六西格瑪研究中的熱點。  

精益生產模式是在20世紀50年代,由豐田英二和他的伙伴大野耐一經過一系列的探索和實驗,根據日本的國情,創造性地提出的發展日本民族汽車業的方法。如今,精益生產依然是日本工業競爭戰略的重要組成部分,它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。

精益思想和浪費直接對立。所有這些日常生產中可能很少為人們所注意的浪費現象,都是精益思想反對和致力消除的。從企業獲取訂單到生產過程,再到最后的銷售,消除浪費的思想貫穿始終。

精益生產通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化,并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡,最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。
從原理及特點上,可以看出兩種方法具有很多共同點。一是同質性,盡管兩者使用的語言不同,六西格瑪是減少變異,而精益生產是減少浪費。實質上都是優化過程,為顧客創造價值。二是目標一致,都是顧客驅動下的持續改進,達到最小化成本損失近于零,最大化利潤。三是采用跨職能團隊主動發現問題。四是均以顧客的需求和價值為出發點,這為兩者的結合提供了必要的基礎。  

當然,無論從理論體系,還是從實際應用上來看,精益六西格瑪還處于不斷的發展和完善之中。

二是服務六西格瑪  

雖然六西格瑪源于對制造業的改進與控制,但它也適用于服務行業,如金融、賓館、醫療、運輸等等。這是因為服務并不單單指熱情的服務態度和整潔的服務環境,更重要的是服務指標,如更短的服務周期,更少的客戶等待時間,更小的服務錯誤等等。服務六西格瑪仍然以客戶為驅動點,但是基于服務業與制造業行業特征的不同,服務六西格瑪更加聚焦于流程,是一種全過程的管理。根據服務質量的特性,服務六西格瑪以改善服務質量指數等關鍵質量參數為目標,以DMAIC為系統方法測量并分析關鍵要素,以優質服務為手段實施持續改進和控制,達到減小波動、提高效率以及實現顧客的滿意和忠誠。

這些相對于某個有形產品的規格來講是軟性的,但是同屬于質量的范疇,同屬于企業競爭力的重要因素。解決這些問題恰恰是六西格瑪的拿手好戲,也是六西格瑪所要致力完善化的。此外,廣義的“服務”概念不僅指服務行業,也包括財務、人力資源、總務、供應鏈,甚至市場營銷等諸多制造業內部的非直接生產部門,因為“服務質量量化”的概念可以貫徹到企業的“每個角落”。  
 
實施六西格瑪管理的好處是顯而易見的,概括而言,主要表現在以下幾個方面:
 

(一)能夠提升企業管理的能力
 
6σ管理以數據和事實為驅動器。過去,企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上,而6σ把這一切都轉化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。
 
正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的:“6σ管理所創造的高品質,已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費,簡化了管理流程,降低了材料成本。6σ管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標志之一。”
 
6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍,實施6σ管理后改為每2年改進10倍,創造了4年改進100倍的奇跡。
 
對國外成功經驗的統計顯示:如果企業全力實施6σ革新,每年可提高一個σ水平,直到達到4.7σ,無需大的資本投入。這期間,利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以后,再提高。水平需要對過程重新設計,資本投入增加,但此時產品、服務的競爭力提高,市場占有率也相應提高。


(二)能夠節約企業運營成本
 
對于企業而言,所有的不良晶要么被廢棄,要么需要重新返工,要么在客戶現場需要維修、調換,這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明,一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10%~15%。從實施6σ管理的1987~1997年的10年間,摩托羅拉公司由于實施6σ管理節省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施,使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。
 

(三)能夠增加顧客價值
 
實施6σ管理可以使企業從了解并滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環:公司首先了解、掌握顧客的需求,然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率,從而提高顧客滿意程度。
 
通用電氣的醫療設備部門在導入6σ管理之后創造了一種新的技術,帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查,現在卻只需要1分鐘了。醫院也因此而提高了設備的利用率,降低了檢查成本。這樣,出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。
 

(四)能夠改進服務水平
 
由于6σ管理不但可以用來改善產品品質,而且可以用來改善服務流程,因此,對顧客服務的水平也得以大大提高。
 
通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關系,使得票據錯誤和雙方爭執減少了98%,既加快了支付速度,又融洽了雙方互利互惠的合作關系。
 

(五)能夠形成積極向上的企業文化
 
在傳統管理方式下,人們經常感到不知所措,不知道自己的目標,工作處于一種被動狀態。通過實施6σ管理,每個人知道自己應該做成什么樣,應該怎么做,整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求,并力求做到最好,通過參加培訓,掌握標準化、規范化的問題解決方法,工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下,員工能夠專心致力于工作,減少并消除工作中消防救火式的活動。

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