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六西格瑪培訓
張馳專欄
企業推行6sigma管理常見的障礙!

發布時間:2017-11-17  來源:張馳   點擊:

企業推行6sigma管理常見的障礙!
 
六西格瑪(6sigma)管理是一項高回報率的投資項目,很多企業僅僅看到了實施六西格瑪管理(6sigma)的價值,我國三資企業或部分國有大中型企業掀起了推行六西格瑪的熱潮。值得提出注意的是,企業在推行六西格瑪(6sigma)管理時需要對這個管理項目有一定的了解和思想準備。比如說,推行六西格瑪(6sigma)管理常見的障礙有哪些?下面,為您做一個簡單的分析。
 
1.缺乏必要的投資意識和科學的外腦選擇
    六西格瑪(6sigma)管理是科學和嚴謹的方法,在流程改善方法論的同時,運用了大量統計工具。不太可能"自學成才",在活動初期借助專業咨詢公司的幫助是必要的。 六西格瑪(6sigma)管理項目的成功實施至少可以為企業帶來兩大回報:一是財務回報,使前期的花費變成了投資。(如果沒有財務回報,前期花費不論多少只能是屬于費用,列入成本);二是為企業培養組織內部的流程管理人才。因此如何正確地選擇專業的咨詢機構將成為企業實施六西格瑪(6sigma)管理前期最關鍵的工作。  
 

2.缺少激勵機制
    企業培養出合格的黑帶需要很高成本,如果充分利用他們的知識和才能,可以為企業帶來非常可觀的效益。尤其在我國目前狀況下,六西格瑪(6sigma)管理專業人才奇缺,所以企業的人力資源部門應為他們合理地規劃發展前景并制定激勵機制。如果企業培養了很多黑帶,然而他們沒有得到充分的重視或重用,使他們看不到希望,人才流失就會成為必然。
 

3.只有推動與沒有拉動 
    根據現代科學管理方法,要求將公司的整體經營目標分解到各個部門,進而具體到每個人,即目標管理,以此作為績效考核及晉升的依據。反過來說,每個人和每個部門的績效指標都達到要求,公司的整體經營目標就能完成。為了完成這些指標,往往就需要有科學的、開拓創新的方法,將流程合理化,以提高效率、降低成本。以這種需?拉動"六西格瑪(6sigma)管理實施才能將被動執行變成積極主動的行為,否則靠以往"推動"某項活動或運動的傳統方法只能作表面文章。
 

4.評審與授權不足
    實施六西格瑪(6sigma)管理不是喊口號或者搞運動,需要實際的效果,僅僅培訓了人員和選擇了項目遠遠不夠的。在項目執行過程中,BB、GB們會遇到許多問題,比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導、沒有得到主管領導的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權、監督跟蹤和指導。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現象在所難免。評審工作應該是由Champion(執行主席)來完成的,沒有不成功的BB、GB,只有不成功的Champion(執行主席)。
 

5.缺乏財務支持和科學的財務評估
    六西格瑪(6sigma)管理活動的開展需要財務部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結束過程都需要財務方面對項目經濟效果客觀的評估。 
效益評估容易產生兩種誤區:過于苛刻或過于寬松。評估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現和承認,打擊了BB、GB的改善活動積極性,使他們沒有成就感,失去持續改善的動力;過于寬松的結果是片面夸大六西格瑪(6sigma)管理的效果,失去真實性。此外,財務評估的及時性也很關鍵。在項目選擇初期如果沒有得到經濟效果的確認,改善后期可能會發現BB、GB們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經濟效果,白白浪費了人力、物力和財力。
 

6.只關注節流,忽略開源
    六西格瑪(6sigma)管理活動的另一個誤區是只關注"節流",而忽視了"開源"。眾所周知,六西格瑪(6sigma)管理要提高產品或服務的質量。受傳統的質量管理思想影響,人們通常認為提高質量的同時必然會使成本增加,為了找質量與成本的平衡點,無須追求六西格瑪(6sigma)管理,三西格瑪或許正合適。這種觀點在現在看來是非常落后和不具有競爭力的。事實上隨著產品或服務變差的減少,質量成本COPQ會大幅度地下降,因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。退一步說,即使有一些資金的投入,如果能夠帶來更多的效益,遠遠超過初期投入,又何必固守"節流"呢?
 

7.來自部門間的壁壘或人為抵觸
    眾所周知,六西格瑪(6sigma)管理的實施不僅局限于質量部門,而是自上而下,在整個企業范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風順的,因為常常會觸及到個別人的利益,比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘,更多的橫向聯合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發生,提高人員的認識,強調改革的目的性變得更重要。

8.形式主義或者僅僅使用六西格瑪(6sigma)管理的一些工具
目前很多企業的CEO們都認識到改革的重要性,也聽說過六西格瑪(6sigma)管理方法在GE公司得到很好地發揮和運用,幫助企業達到突破性的效果。于是當作又一次的質量運動,跟風似地上了六西格瑪(6sigma)管理。但是由于對六西格瑪(6sigma)管理理念和推進方法缺乏必要的認識,六西格瑪管理活動成為質量部門的工作,針對局部的問題用六西格瑪管理工具進行改善。結果發現效果遠遠不及當初想象中的那么好,于是認為六西格瑪(6sigma)管理不適合自己公司,又再追尋另一條途徑。



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