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六西格瑪培訓
張馳專欄
企業實施流程設計/再設計的基本條件-DFSS

發布時間:2017-11-24  來源:張馳   點擊:

企業實施流程設計/再設計的基本條件-DFSS培訓
 
      COLA公司的人們面臨著一種困境,對于六西格瑪組織來說,這種困境會變得格外常見,“在目前這種情形下,哪種方法是對我們的業務進行改善的最佳方法?”COLA公司的領導們可以采取以改進為基礎的方式,畢竟他們的早些時候的項目已經取得過成功,而另一方面,他們所擔心的是:更多額外的流程改進項目,就算都很有效,可能還不夠。
 

      業務領導者常常問是否有現成的公式可以用來決定什么時候啟動再設計活動。我們的誠實回答是“沒有”,因為在絕大多數情況下,必須要考慮很多的變化因素,從想要改變的流程的范圍,到承受業務動蕩的自愿程度,再到要求取得重大績效成就的緊迫程度。然而,我們可以提供一個以兩個主要條件為基礎的評估模型,如果想要流程設計/再設計發揮作用,必須滿足這兩個條件。接下來這部分內容就是對這些條件的描述,然后我們再了解COLA公司,我們的案例研究對象公司,是如何對待這些條件的。
 
條件1:出現重大需要、威脅或機遇

   流程設計/再設計的好處可以從各種來源的威脅中顯現出來。盡管下列各種威脅的源頭存在某種程度上的重疊,但這些情形仍表示可能需要一個新的流程。

1、顧客的要求/需求發生變化。新涌現出的需求、更嚴格的要求以及顧客所面對的市場及行業出現變化,這些都會對業務施加壓力,促使公司在服務、產品特性、交付能力等方面實施引人注目的改變。

2、需要更大的靈活性。日益細分或個性化的客戶需求,意味著公司的流程需要處理更加廣泛的要求和需要。當前流程可能還無法滿足一對一的個性化這個目標。

3、新的技術。不管是被當成威脅,還是被看作是機遇,組織都需要適應哪些影響公司產品和服務的技術前進。注意,新技術可能跟我們的產品或服務本身并沒什么關系,正如,書基本還是跟以前一樣,但互聯網的發展則對書店的業務流程提出了新的要求。

4、規章制度發生改變或出現新的規章制度。在過去二十幾年的時間里,解除管制在很多行業的各種流程中都扮演著重要角色。新的法律《美國殘疾人法案》或《空氣和水污染防治指南》也都帶來了顯著的影響。那些能夠對這種變化做出快速且果斷反應的公司可以取得巨大的優勢。

5、競爭對手正在實施改變。服務于同一市場的其他公司或新加入的競爭者,或許正在利用我們所忽略的顧客需求或錯過的機遇。當競爭達到白熱化程度時,可能正是我們尋找方法在價值、速度或其他競爭因分析上超過他們的時候。

6、曾經的假設前提(或思維模式)不再成立。這種內部覺醒對覺察到的因素予以重視。有時候,公司雖然看到了顧客需求、業務市場和技術所發生的變化,但卻仍然沒有領會其中的含義,或是沒把這些變化放在心上。
 

      舉一個令人遺憾的例子。一家我們打過交道的高科技企業,作為整個技術領域數年間的明星公司,在經歷了快速以及最后致命的衰退之前,這家公司曾經輝煌一時。就在公司的光環開始消退的時候,我們觀察到了其中一個因素:公司的基本客戶已經從一群曾經自給自足、高度技術型的最終用戶演化成了更加“普通的”非技術型用戶。盡管出現了這種轉變,這家公司卻沒有為客戶支持配備專門的資源。那些本應專門致力于重要的新產品設計工作的工程師們,卻一直被抽調到用于處理客戶所面臨的問題中。與此同時,公司的一個重要新產品已經延誤了兩年的時間。然而,卻沒有跡象表明公司在為改變這種狀況而付出的任何努力。

      1、有必要在某些時候通過流程再設計,對公司的統治者或支配組織行為的各種想當然進行刺激,讓其從一切進展順利的白日夢或毫無根據的信心中清醒過來。
 

      2、當前的流程簡直是“一片混亂”。與諸如“目前的流程不能勝任”“能力”是一個統計學定義,或者“流程已經達到了其最好的水平”這類學術上的定義相比而言,我們更喜歡“一片混亂”這個說法。單憑對流程進行的統計學或學術上的評估就無法告訴業務領導,是否有必要對某個流程進行重新設計。比如說,在很多情況下,可以通過妥善地實施改進活動對某個糟糕的流程進行充分改善(換句話說就是,并不是流程再設計)。另外一些類似COLA公司的流程到處都是亂七八糟的問題或根深蒂固的陳舊工作方式,只要努力清除導致這些問題的根本原因,就會碩果累累。
 
  條件2:公司已經準備妥當,并愿意承擔風險
 

   設計/再設計所面臨的危險可并不是無足輕重的,但是這些危險是可以被管控的。因此,真正的問題是“我們是否已經準備妥當并能夠 完成這個項目嗎?”就承擔再設計活動的額外風險所提出的某些要求,下面的描述將會做出說明。

   1、允許變革耗費較長的時間。在多數情況下,設計或改變某個流程所需時間比我們預期的時間還要長。
 
   2、具備相應的人才和資源。我們不能希望僅僅只是采用新流程替換陳舊的流程而已。再設計團隊成員需要了解顧客、產品/服務、流程、技術以及相關的人員。每當我們對工作進行徹底的“反思”時,要求進行資本投入,采用新的IT系統,甚至于添加合適的新員工的概率就會增加。
 
  3、領導者以及整個組織整體上均支持這項工作。鑒于組織中肯定存在某些阻 力,因此沒必要非得要達成全面的共識,但有能力通過令人信服的實例來支持流程再設計是一個巨大的優勢。領導者也需要準備好做出痛苦的選擇,因為新流程實際上可能需要更少的員工。
 
  4、可接受的風險水平。重大改變發生錯誤,招致反對,出現技術問題等方面會導致更高的概率。公司應該考慮是否采用其他某種更局限性的方式(比如說,流程改進項目),而這種更加局限的方式顯示出更加安全的可能性。

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