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六西格瑪培訓
張馳專欄
領先金融服務業組織實施六西格瑪培訓成功故事

發布時間:2019-05-28  來源:張馳   點擊:

領先金融服務組織實施六西格瑪培訓的成功故事

現在讓我們看一些金融服務組織,它們一直像邁克爾·哈默所建議的那樣去做,從六西格瑪、精益方法和業務流程管理工作中取得了成功。

事實上寫書時,我們知道有50多家金融服務與保險業組織,它們應用
精益與六西格瑪培訓方法、工具和技術來改進業務流程。


我們在這里將要講述的故事所涉及的組織既有早期采用者,又有快速追隨者。它們既有全球性組織,也有僅在美國、英國和新加坡經營的金融服務組織,還有不同行業的組織。

美國銀行;
摩根大通;
美國運通;
全美金融公司;
新加坡發展銀行;
瑪莎金融;


按資產排名,美國銀行是美國的第二大銀行(僅次于花旗銀行)。它擁有最廣泛的分支網絡,營業網點超過5800家。美國銀行通過選擇性的收購而不斷壯大,例如2004年它收購了富利波士頓金融公司,2006年初它又收購了信用卡巨頭美信銀行。

美國銀行是全公司范圍內實施六西格瑪計劃最著名的金融服務組織之一,而且它對自己的行動毫不諱言。銀行將Hoshin3計劃、Kanri管理與六西格瑪努力進行獨特融合,使它在爭取卓越業務流程的金融服務組織中名列前茅。

作為一項由首席執行官肯·列維斯支持的公司行動,美國銀行于2001年開始六西格瑪的旅行(從那時起,CEO肯·列維斯就一直是一位杰出的項目主辦人)。在我們看來,肯·列維斯對銀行六西格瑪努力所做的最有見地的評論之一是:

制造流程與銀行業務中的六西格瑪之間有天壤之別。我們發現公司里有許多流程......從客戶角度端到端地考慮流程并且解決客戶需要,我們才能顯著地改進我們的流程。

對要“從客戶角度端到端地”考慮銀行流程的理解正是給美國銀行帶來顯著效益的關鍵驅動因素之一。在肯·列維斯給股東的銀行年度報告中記錄并且經常介紹這些顯著效益。


在2003年度的股東報告中,列維斯說:

自從開始開展六西格瑪努力以來不到3年的時間,我們節省了數億美元的開支,縮短了公司多方面的周期時間達50%甚至更多,并把10分制滿意的9分或10分的顧客比例從41%提高到50%多,差不多增加了250萬名顧客。

在2004年度股東報告中,他對銀行成功地應用六西格瑪培訓方法、工具和技術來幫助推動富利波士頓金融公司的兼并過渡流程進行了評論。據我們所知,這是那樣的方法在兼并過渡中的首次應用,而且按肯·列維斯的評論,它似乎帶來了相當的價值。

兼并過渡流程(指美國銀行對富利波士頓金融公司的收購)本身,無保留地說,這是我平生所見過最平穩和最快速的一次。從一開始,我們嚴格按照規范的六西格瑪方法,計劃并執行這個過渡以及所有相關項目,一路改進流程,推動降低成本以及提高質量和生產力。


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六西格瑪管理培訓無行業限制,無論是制造業還是服務行業,都可以推行六西格瑪,服務行業聚焦于流程,提升客戶滿意度;制造行業聚焦于優化產品的質量;六西格瑪是一種改善企業質量流程管理的技術,以“零缺陷”的完美商業追求,帶動質量成本的大幅度降低,最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。


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